|
Резерв. Управление карьерой
Если в предыдущих разделах отмечались лишь некоторые отличия персонального менеджмента в ресторанном бизнесе от других видов предпринимательской деятельности, то при формировании резерва, управления карьерой практически ни один закон менеджмента не работает. Чем это вызвано?
Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:
•выбор карьеры (15-25 лет),
•рождение карьеры (25-30 лет),
•развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),
•угасание карьеры (60-65 лет).
Что происходит в ресторанном бизнесе?
Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.
Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.
Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.
Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.
Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества. (В разделе "Тесты" даны тесты для этих исследований.)
Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.
Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.
Самые необходимые из них это:
•Перспективы интеллектуального роста - врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.
•Ярко выраженные лидерские качества - должны проявляться не в настойчивом желании всеми командовать, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей должны объединяться остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.
•В тесной зависимости от лидерских качеств находятся и коммуникативные способности - умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер.
•Спокойствие, природная уравновешенность - отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.
•Порядочность и самокритичность влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти
качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому специалисту по работе с персоналом необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.
Базовые деловые качества претендента - это:
•Способность к творчеству - ранее обращалось внимание на то, что концепция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.
•Ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.
•Высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту - в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.
Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, заведующего складом и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.
Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя ресторана по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом:
Резерв - это не потенциальные конкуренты.
Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.
Умение правильно выделить потенциальных руководителей, заметить перспективных работников - одно из важнейших требований к работе как руководителя, так и менеджера по персоналу.
Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.
Вопрос управления карьерой, профессионального роста успешнее всего решается в сети ресторанов. Тогда работник, хорошо зарекомендовавший себя в одном ресторане, реализовавший свои профессиональные знания как исполнитель, может быть переведен в другой ресторан уже на руководящую должность. Такой путь развития карьеры представляется наиболее эффективным, поскольку практика перевода рядового сотрудника на более высокую ступень в том же ресторане часто порождает нездоровое чувство зависти, соперничества. Хотя многие западные специалисты считают именно такую ситуацию наиболее эффективной для мобилизации всех трудовых ресурсов, видя в этом лишь здоровую конкуренцию.
Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.
Смотрите также:
|
