|
Мотивация и социально-экономическая поддержка
Атмосфера, созданная в ресторане, - это окружающие условия и обстановка, способствующие общению людей друг с другом.
Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы ресторана, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с гостями.
В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.
Возможно применение вариантов опросников, содержащих, например, такие вопросы:
•Кого бы Вы хотели видеть своим бригадиром?
•Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?
Подводя итоги, учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.
Собрав информацию, удастся выяснить благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в своем подразделении.
После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.
На этом этапе используются методы психологического воздействия:
•беседы;
•тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;
•лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;
•семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;
•собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях. Необходимо применять и методы административного характера:
•провести дополнительное обучение руководителей;
•уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.
Как и многие другие коммерческие организации, рестораны ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство ресторана проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.
Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих ресторанах успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ресторана оценят, например, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств социального страхования).
При организации служебного питания шеф-повару необходимо уделить особое внимание специальному еженедельному меню, включающему ассортимент обеденных блюд, ужина, ночного ужина (при круглосуточном режиме работы предприятия). Руководство должно понимать, что упущений в этом вопросе быть не должно. Плохое, недоброкачественное или низкокалорийное питание повлечет за собой проблемы со здоровьем, настроением и желанием работать у большинства сотрудников.
Одной из основных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений.
Бригадные конкурсы, бригадные поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения для молодежи.
Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, менеджер по персоналу может разработать систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга отдельными подразделениями - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.
В современных ресторанах разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребуемы на рынке трудовых ресурсов. К ним относятся профессионалы ресторанного бизнеса: управленцы с опытом реализации успешных ресторанных проектов, шеф-повара и су-шефы, имеющие авторитетную деловую репутацию, сомелье, сочетающие уверенное знание теории с высоким уровнем владения практическими навыками.
Людей, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов, они хорошо известны в ресторанных кругах. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности беспроблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места. Ресторатор, нанимая такого специалиста, попадает в сложную ситуацию, так как для долгой и успешной работы данного человека вынужден постоянно искать рычаги удерживания.
Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к решению этого вопроса, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.
Завышать заработную плату вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения в связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.
Психологи обнаружили некий феномен, когда любая, самая высокая зарплата приносит настоящее удовлетворение первые 4-5 месяцев. Затем срабатывает рефлекс привыкания, наступает определенная апатия. К этому моменту администрация должна быть готова вернуться к обсуждению вопроса о размере заработной платы.
Другой рычаг удерживания специалиста - моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности к его личности.
Даже применяя самый авторитарный стиль руководства, поддерживая дистанцию в отношениях с подчиненными, директору необходимо сделать исключение для специалиста-профессионала:
•неформальные беседы;
•интерес к его личности;
•интерес к его мнению о коллективе, процессе работы.
Это приведет к более адекватному восприятию человека, создаст атмосферу доверия и уважения. Именно доверие и уважение к конкретному человеку порой берут верх над материальной заинтересованностью.
Такое внимание должно подкрепляться и конкретными действиями, например поздравлением с днем рождения, когда человек особенно восприимчив к отношению окружающих и, тем более, руководства.
И все же на первом месте у высокопрофессионального сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.
В мировой практике это явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя. Конечно, некоторые руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности. Доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и как следствие - повышение прибыли.
Психологи доказали, что удовлетворенность жизнью опирается на субъективно избранные критерии и связана:
•с уровнем самооценки;
•с внутренним контролем;
•с уровнем депрессии.
В 1994 году американские психологи (Hong, Gannakopoulos) вплотную подошли к определению весового влияния каждого из названных факторов. Их результаты и выводы были рекомендованы создателям программ реабилитации руководителей высшего менеджерского корпуса, в том числе и в структуре сервиса. В зарубежной практике широко применяется понятие "достигнутый предел компетенции", определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и т.п., а с личностными качествами конкретного человека. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном порядке. Вопрос о повышении служащего, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности решается на основании оценки его деятельности.
Являясь основным ресурсом любой организации, специалисты оказывают решающее значение на эффективность деятельности фирмы. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителей была бы недооценка человеческого фактора, невнимание к психологическим и социологическим методам работы.
Современная психология предлагает достаточно большое число практических методов для лучшего понимания человека. Применяя их, руководитель сможет избежать потенциальных ошибок в деловом общении с подчиненными, в оценке того или иного специалиста.
Смотрите также:
|
